Wrodzona nie ufność jest na pewno bardzo przydatna w niektórych rolach np. detektywa, śledczego czy też prawnika. W przypadku menedżera nie jest to cecha pożądana, zawsze należy ufać ale i kontrolować, chociaż by wybiórczo zgodnie z powiedzeniem „kontrola najwyższą formą zaufania”. Naprawdę! Jeśli zależy Ci na dalszym rozpowszechnianiu niezależnych informacji, ujawnianiu tego co przemilczane, niewygodne lub ukrywane, możesz dołożyć swoją cegiełkę i wesprzeć "Wolne Media" finansowo. Darowizna jest też pewną formą „pozytywnej energii” – podziękowaniem za wiedzę, którą tutaj zdobywasz. Oszczędne technologie dla ferm drobiu Technologie sprzyjające środowisku, dopasowane do pracy w wielkopowierzchniowych kurnikach, aby maksymalnie obniżyć koszty ich eksploatacji. SPRAWDŹ SZCZEGÓŁY +(48) 778 758 361 kontakt@bec-group.pl pon-pt - 9:00 - 17:00, sob - 12:00 - 14:00, nd - nieczynne CO ZYSKUJESZ Zapewniamy kompleksowe wspracie w całym procesie 1 Audyt Zbieramy wszystkie Cytaty i parafrazy dla: kontrola (20 - 40 z 147) Kuc B., Kontrola jako funkcja zarządzania , Difin, Warszawa 2009. Konttrola, od której się oczekuje usprawniającego oddziaływania na rzecz: realizacji misji przedsiębiorstwa, maksymalizacji zysku i minimalizacji ryzyka jest utożsamiana z procesem zarządzania. (Kuc B. 2009, s. 303) Agacie i Krzysztofowi z Siechnic niedaleko Wrocławia przyświeca w życiu dewiza – kontrola najwyższą formą zaufania. Kierują się nią zarówno w życiu prywatnym jak i zawodowym. Prym wiedzie tu przede wszystkim Agata – bardzo zakochana, ale i zazdrosna o męża. Przed nią nic się nie ukryje. Vay Tiền Nhanh Chỉ Cần Cmnd. Zaufanie jest dobre, ale kontrola lepsza (alternatywnie: kontrola podstawą zaufania)Zgłoś błądZgłoś błądKategoriekontrolazaufanie Włodzimierz LeninWłodzimierz Lenin (ros. Владимир Ленин), wł. Władimir Iljicz Uljanow (ros. Владимир Ильич Ульянов), (ur. 22 kwietnia 1870, wg kalendarza juliańskiego 10 kwietnia, w Symbirsku, zm. 21 stycznia 1924 w Gorkach Leninowskich pod Moskwą) - rosyjski polityk, organizator i przywódca rewolucji październikowej, a następnie pierwszy przywódca Rosji Radzieckiej. Współzałożyciel i lider partii bolszewickiej. Teoretyk i ideolog komunizmu. Wikipedia Opublikowana w lipcu strategia Urzędu Komisji Nadzoru Finansowego na lata 2021–2025 przypomina jeden z ustawowych celów nadzoru: rynek finansowy ma cieszyć się zaufaniem. W kontekście nierozwiązanego problemu frankowiczów i kryzysów z poprzednich lat odbudowa zaufania jest kluczowa. Co trzeba, aby rynek finansowy cieszył się zaufaniem? Kto ma komu ufać? Czy chodzi o zaufanie konsumentów do firm? Firm do nadzoru regulacyjnego? Nadzoru do firm? A może potrzebne jest zaufanie obywateli do regulatora? Okazuje się, że na takie pytania niełatwo odpowiedzieć. Kto komu ufa Dlaczego w ogóle regulacja rynku jest potrzebna? I co ma wspólnego z zaufaniem? Najczęstsza odpowiedź brzmi: sektor finansowy dostarcza produkty i usługi o szczególnej wadze dla obywateli, którzy stają przed pytaniem: czy mogę tym firmom zaufać? Gdyby obywatel musiał samodzielnie oceniać wiarygodność np. banków, byłoby to nie tylko nieefektywne, ale wręcz nierealne. Dlatego na rynku regulowanym państwo powołuje instytucję nadzorczą i wówczas mówimy o trójkącie kluczowych interesariuszy: firmy, konsumenci i nadzór. Jak ten trójkąt działa w odniesieniu do zaufania? W badaniach nad zaufaniem znamy mechanizm tzw. trzeciej strony. Załóżmy, że A musi zdecydować czy zaufać B na tyle, aby angażować się w jakąś współpracę, np. zostać klientem. Ale nie ma wystarczającej wiedzy, aby mieć pozytywne oczekiwania do B. W tym miejscu wkracza C, który mówi, że dobrze zna B i ufa mu. Jeśli A ufa C, to podąża za oceną C i zaufa B. Tak działa zaufanie w środowisku regulowanym. Tymczasem nasza wiedza o zaufaniu na rynku finansowym ogranicza się do relacji A do B, czyli konsumentów do firm. To najbardziej przydatna miara z perspektywy dostawców usług i produktów finansowych; nierzadko utożsamia się ją z zaufaniem w sektorze. Takie wskaźniki zaufania konsumentów są dla Polski bardzo dobre, np. Związek Banków Polskich pokazuje, że zaufanie do banków jest wysokie. Potwierdzają to badania porównawcze (np. Eurobarometr, Edelman Trust Barometer). Wskaźnik zaufania do produktów i usług finansowych jest w Polsce stabilny, choć podlega wahaniom w związku z globalnymi trendami i incydentami na rynku. Patrząc z perspektywy trójkąta zaufania, błędem byłoby przyjmowanie wyników zaufania konsumentów do firm za obraz pełny. Mechanizm trzeciej strony w generowaniu zaufania na rynku regulowanym działa wyłącznie, jeśli A ufa C. Jeśli A nie ufa C albo nie zna C, to nie weźmie pod uwagę albo nie zauważy opinii C o B w swojej decyzji odnośnie do B. Trójkąt zaufania pokazuje, że osiągnięcie poprawy zaufania postawione przed nadzorem finansowym (C) jest możliwe tylko, gdy spełnione będą jednocześnie dwa warunki obywatele (A) ufają regulatorowi (C), a regulator (C) ufa nadzorowanym (B). Tylko wówczas zadziała mechanizm przechodniości zaufania. W pierwszej kwestii (obywatele ufają regulatorowi) mamy dwa problemy. Po pierwsze, zaufanie do nadzoru finansowego jest pod coraz większą presją, która polega na utożsamieniu go z bieżącą polityką. Dzieje się tak, gdy w wyobraźni ekonomicznej konsumentów nadzór finansowy jest postrzegany jako fragment aparatu państwa. Wówczas, jeżeli mamy do czynienia z kryzysami nieufności, podejrzliwości i sceptycyzmu wobec rządzących, to instytucja może stać się tego ofiarą. Rozgłos wokół incydentów i afer, deklarowana nieufność obywateli i biznesu do państwa powoduje wtedy, że może ona rozlewać się na inne instytucje i obniżać poziom zaufania do regulatora rynku. Po drugie, trudno ocenić jakość i poziom zaufania obywateli do nadzoru finansowego. Nie znam polskich badań, które sprawdzałyby zaufanie obywateli do Komisji Nadzoru Finansowego. Nieliczne pytania o ocenę działań KNF (np. CBOS), ale nie o zaufanie, mogłyby wspierać tezę o zbliżeniu opinii o nadzorze z sympatiami politycznymi. Tymczasem wstępne wyniki badań, które niedawno przeprowadziliśmy w Akademii Leona Koźmińskiego, pozwalają na ostrożny optymizm, w sprawie zaufanie konsumentów do KNF. Korzystający z produktów i usług finansowych deklarują zaufanie do nadzoru finansowego lub pozycję neutralną (brak zaufania, ale i nieufności). Biorąc pod uwagę deklarowaną nieufność do innych instytucji państwa, jak i kryzys zaufania do nadzoru w innych krajach, to wynik lepszy, niż można byłoby się spodziewać. Taki punkt wyjścia pozwala myśleć o wzmacnianiu zaufania, bez konieczności pokonywania początkowej nieufności. Trudne relacje W kwestii zaufania nadzoru do firm i wzajemnie, zderzają się ze sobą z jednej strony narzekania na zbyt mocno (lub zbyt mało) aktywnego regulatora, z drugiej – oskarżenia o presję lobbingową i nacisk na nadzór. Brak rzetelnej wiedzy o tych relacjach występuje w wielu krajach i dotyczy rynku finansowego i każdego rynku regulowanego. Zaufanie na linii nadzór–firmy w wybranych krajach europejskich i sektorach, w tym na rynku finansowym, próbuje diagnozować międzynarodowy projekt badawczy Trust in Governance and Regulation in Europe w programie Horyzont 2020. Kwestia zaufania na rynku regulowanym komplikuje się, gdy przyjrzymy się relacji nadzór–firmy. Kontrola czy nadzór – nie tylko na rynku finansowym – kojarzą się z nieufnością, podejrzliwością i sceptycyzmem, jak w słynnym „kontrola najwyższą formą zaufania". Przez lata włączanie zaufania w relacje nadzorcze odbywało się według modelu responsywnej regulacji, zgodnie z logiką wet za wet. Nadzór deklaruje wtedy zaufanie do regulowanych firm, ale gdy go nadużyją, eskaluje regulacje do coraz bardziej restrykcyjnych. Działa samonakręcający się mechanizm, nazywany paradoksem sankcjonowania. To błędne koło: w efekcie naruszenia zaufania wzmacniamy nadzór i nakładamy karę, a druga strona czuje, że nie jest godna zaufania, staje się bardziej podejrzliwa i nieufna, czyli dystans się powiększa, a zaufanie maleje zamiast rosnąć. Zna to każdy rodzic nastolatka. Po drugie, w tym podejściu łączymy zaufanie i karę, jak w rooseveltowskiej doktrynie „speak softly and carry a big stick". Czyli: zaczynamy od zaufania, ale biada ci, jeśli je zawiedziesz. To przestarzała koncepcja zaufania opartego na odstraszaniu i na założeniu, że strach może być źródłem zaufania. Wiemy już, że nie jest. To raczej sygnał nieufności. Przechodniość zaufania działa tak samo w przypadku nieufności: sygnał od nadzoru może inspirować zarówno zaufanie, jak i sceptycyzm i podejrzliwość. Modelowa regulacja Model trójkąta zaufania pokazuje, że budowa i umocnienie zaufania na rynku finansowym wymaga równowagi trzech podmiotów: konsumentów, firm i nadzoru. Z tej perspektywy trudność może leżeć po stronie konsumentów, gdy nie oceniają zaufania do firm na rynku finansowym, lecz kierują się oportunizmem i najniższą ceną. Dla nich nadzór to opiekuńcza niania, która wybawi z opresji i uratuje od skutków błędnych decyzji. Jeśli na serio myślimy o zaufaniu w sektorze, to ochrona i przywileje konsumenta muszą iść w parze z odpowiedzialnością. Kolejny podmiot w trójkącie zaufania to nadzorowane firmy. Dla budowy zaufania najważniejsza jest motywacja. Jeśli wynika tylko z zagrożenia karą, możemy osiągnąć zgodność (compliance), ale nie ma szans na zaufanie. Ono istnieje, gdy motywacja uczciwego zachowania partnera jest przypisywana jego wartościom i intencjom, a nie groźbie konsekwencji. Dlatego znaczenie ma demonstrowanie dobrej woli i otwartość na dialog. Kluczowe jest podjęcie samoregulacji, która może być manifestacją autonomii i wewnętrznej motywacji w wypracowywaniu reguł. Chodzi o akceptowanie odpowiedzialności za sektor, ograniczanie doraźnych zysków w imię budowy długoterminowych relacji. Trzeci element to równorzędny i autonomiczny nadzór, który chce i potrafi odgrywać rolę silnej trzeciej strony budującej zaufanie do uczestników rynku. W interesie mechanizmu zaufania leży zwiększanie rozpoznawalności i autorytetu nadzoru. Długoterminowo skorzystają na tym wszyscy uczestnicy rynku. Stosunek opinii publicznej do nadzoru i regulacji – także na rynku finansowym – waha się od miłości do nienawiści. Gdy coś idzie nie tak – pojawiają afery (np. GetBack, SKOK) i problemy (np. kredyty frankowe), wzywa się do sroższych regulacji, ściślejszej kontroli i aktywniejszego nadzoru. Wydaje się wtedy, że społeczeństwo chce, aby państwo zacieśniało kontrolę i wykazywało zdrową nieufność względem tych, których działalność ma regulować. Równolegle padają oskarżenia o duże obciążenia regulacyjne i nadzorcze, brak swobody prowadzenia biznesu, nadopiekuńczość wobec konsumentów produktów i usług. Reorientacja na budowę zaufania wymaga rewizji dwóch założeń dotyczących zaufania i kontroli, na których opierają się działania nadzorcze i kontrolne, nie tylko na rynku finansowym. Transakcyjne podejście do zaufania oparte na odstraszaniu nie buduje go, choć może prowadzić do osiągania innych ważnych celów, jak zgodność, przewidywalność, bezpieczeństwo. Więcej nadzoru czy mniej nadzoru – każda strona powołuje się na konieczność (od)budowy zaufania. Jeśli zaufanie ma być celem, to kluczowe są trzy obszary: autonomia podmiotów regulowanych i ich dążenie do samoregulacji, kompetencje trzech głównych grup interesariuszy i sposoby demonstrowania zaufania względem uczestników rynku. Prof. dr hab. Dominika Latusek-Jurczak jest dyrektorem Centrum Badań nad Zaufaniem w Akademii Leona Koźmińskiego Podcast technologiczny, w którym na luzie i z humorem rozmawiamy o szeroko pojętej technologii, ale nie pomijamy też tematów związanych z kulturą. Prowadzący: Konrad Kozłowski YesWas Podcast to dwóch niesamowicie przystojnych mężczyzn - Paweł Orzech i Wojtek Wieman, którzy raz w tygodniu opowiadają o tym, co nowego w świecie technologii. Raz po raz rozprawiają się z plotkami, rozprawiają na temat rozwiązań proponowanych przez gigantów, a także – a może i głównie – rozbawiają się do łez niezwykle celnymi komentarzami i puentami. Zmyślamy teraz tylko troszeczkę w tym opisie! #polskipodcast Pokazuję trendy, technologie, zjawiska i metodyki, które są obecnie stosowane w IT. Poprzez ten podcast chcę docierać do ludzi z branży na różnym stopniu zaawansowania jak również ludzi spoza, którzy dopiero zastanawiają się nad wejściem lub myślą o wyborze tej ścieżki zawodowej. Większość odcinków to wywiady z ekspertami w swoich dziedzinach. Nie ograniczam się tylko do aspektów technicznych związanych z programowaniem, chmurą, DevOps. Poruszam tematy związane z rekrutacją, zarządzaniem, pr ... Podcast MyApple prowadzony przez Michała Masłowskiego i Miłosza Staszewskiego, fanów Apple Podcast prowadzony przez ekipę portalu Omawiamy tematy związane z cyber(nie)bezpieczeństwem. W Polsce i na świecie. Prowadzący: Piotr Konieczny, Marcin Maj, Jakub Mrugalski Moją ideą jest budowanie ciekawego doświadczenia klienta. Obsługa klienta to zmyślnie przygotowana strategia, ale bywa również sztuką. W Klientomanii piszę i rozmawiam o mądrym podejściu do klienta i jego obsługi. Odkrywam i komentuję świat sprzedaży i całkiem nowych relacji na linii marka-konsument. Pomagam przedsiębiorcom i osobom zawodowo związanym z tymi zagadnieniami działać skuteczniej, na miarę czasów, w których żyjemy oraz przygotować się na zmiany, które niewątpliwie nadejdą. Inside Baseball to termin, który oznacza zazwyczaj dowcipy i tematy znane tylko niewielkiej części rozmówców, która to część rechocze między sobą i nikt nie wie, dlaczego. Są rzeczy, które powinieneś wiedzieć jeśli jesteś kierownikiem projektu. Dobrym kierownikiem projektu rzecz jasna. Poniżej lista 22 rzeczy, które musisz wiedzieć będąc kierownikiem projektu, do dzieła! 1. Naucz sie akceptować zmiany, konflikty i problemy Winston Churchill mawiał „Sukces to droga od porażki do porażki bez utraty entuzjazmu”. Prawda, że budujące na duchu? W przypadku projektów lepiej, żebyś miał dużo entuzjazmu. Dlaczego? Bo projekty ze swojej natury są: Unikalne, czyli coś nowego Stopniowo doprecyzowany, czyli cały czas dużo nie wiesz Ograniczone pod kątem zasobów, czyli trzeba zastanawiać się, czego nie zrobisz Jeżeli frustruje Cię to, że coś się zmienia, pojawiają się problemy, niedopowiedzenia i konflikty to zmień pracę. Bo tutaj to norma. Jako kierownik oczekuje się tak naprawdę od Ciebie: Rozwiązywania problemów Radzenia sobie z konfliktem Zarządzania zamianą Konflikt, zmiana i problem są ok. To tylko sposób ich rozwiązania może być słaby. 2. Zarządzaj oczekiwaniami interesariuszy Projekt jest robiony zawsze dla kogoś. Trudność polega na tym, że tych ktosiów potrafi być bardzo dużo, a jednocześnie każdy może mieć swoje oczekiwania odnośnie tego, co masz dostarczyć. Jedna ze strategii, którą możesz zastosować (i która zaprowadzi ona do klęski) to zgadzać się na wszystko. Wtedy możesz po prostu się zawijać, bo to działa tak jakbyś pozwolił dzieciom zarządzać domowym budżetem – wszystko wydadzą na zabawki i słodycze, a później będą miały pretensje, że ktoś odłączył prąd i nie można oglądać bajek. Twoja rola to pokazać co można mieć, ile to kosztuje i ile czasu to zajmie. Czego każdy może oczekiwać, a czego oczekiwać w żaden sposób nie może, jeżeli za to nie „zapłaci” (czasem, zasobami, gotówką). Zrozumienie oczekiwań i zarządzanie nimi to klucz. Inaczej zrobisz dobry projekt, a i tak nikt nie będzie zadowolony 3. Zdobądź umiejętność komunikacji z ludźmi na każdym szczeblu Jeżeli uważałeś na lekcjach religii to mogło Ci zapaść w pamięć jak Jezus mówił, coś w stylu „Traktuj innych tak jak byś chciał być traktowany”. Jeżeli nie uważałeś to możliwe, że udało Ci się zetknąć z tym gdzieś kiedyś. Jeżeli się z tym zgadzasz to… Strzelasz sobie w kolano! W projektach powinno to brzmieć „Traktuj innych tak, jak oni chcą być traktowani!” Umiejętność porozumiewania się z ludźmi na wszystkich poziomach organizacji jest prawie zawsze jedną z czołowych, pożądanych umiejętności kierowników projektów. Każdy musi być traktowany inaczej. Jednemu potrzeba dużo szczegółów i spotkania w celu omówienia problemów, inny preferuje krótkie podsumowanie “bez zbędnej straty czasu” na spotkania. Sprawdź kto czego potrzebuje (im wyżej w hierarchii tym mniej szczegółów, a bardziej skupienie na tym o ile podniesiesz obroty albo o ile zmniejszysz koszty). sztukę publicznych wystąpień Podobno ludzie boją się wystąpień publicznych bardziej niż śmierci. Wg. tej logiki jeżeli zastrzelisz kogoś przed prezentacją to tak jakbyś mu robił przysługę ;). Wolałem przestać się bać wystąpień publicznych zanim jakiś kolega weźmie radę z Dilberta na poważnie i będzie chciał mi pomóc ;). Kierownik projektu oprócz umiejętnego oddania projektu powinien posiadać zdolność prezentowania informacji zainteresowanym osobom w sposób zrozumiały i angażujący. Dlatego dobry kierownik projektu powinien mieć odpowiednią osobowość lub zainwestować w szkolenia z tego zakresu. Szkolenia nie zmienią osobowości ;), ale pozwolą Ci sprzedać swój projekt. A to naprawdę ważne. Możesz być mega mistrzem w tym co robisz, ale jak nie potrafisz o tym opowiedzieć to zawsze będziesz robił robotę, ale niespecjalnie ktoś ją doceni. Coś na ten temat w artykule “Jak być szefem wszystkich szefów” 5. Rozpoczynaj formalnie projekty Twoje pierwsze spotkanie w ramach projektu jest świetną okazją do podzielenia się planem projektu wiodącym do jego pomyślnego zakończenia. Wykorzystuj te jednorazowe szanse na zasilenie zespołu, ustalenie oczekiwań i wytycznych, które pomogą zrealizować projekt na czas i zmieścić się w budżecie. Dlaczego to formalne jest ważnie. Nie jestem fanem biurokracji i papierów. Ale jakoś mamy tak jako ludzie, że jesteśmy przywiązani do rytuałów. Ślubowanie, że kogoś nie opuścisz aż do śmierci w obliczu kilkuset osób z Twojej społeczności daje dużo większe gwarancje, że tak się stanie (niekoniecznie będziesz kochać i szanować, ale to już inna sprawa) niż gdyby to się stało przy śniadaniu w formie luźniej wymiany zdań „Hej, powspieraj mój projekt!” „Dobra!”. Formalne spotkanie, które zaczyna projekt, z podsumowaniem i całym ceremoniałem nie jest stratą czasu. Jest inwestycją. 6. Zamykaj “formalnie” projekty Czy kiedykolwiek przytrafił Ci się projekt, który nie wiadomo czy się skończył czy nie? Pozostaje taki jakiś niesmak w organizacji. Bo niby można zamknąć za sobą pewien rozdział, ale nikt tego nie powiedział i tak jakoś jest niezręcznie. Niby już wszystko zrobione, ale nie do końca się rozliczyliśmy. Mimo wszystko ludzie lubią porządek. Zamknąć pewien rozdział, upewnić się, że można „odhaczyć” coś jako zrobione i zrobić przestrzeń na nowe. Warto dlatego zrobić coś na kształt ceremonii „pożegnania zimny”. Nie musisz topić marzanny, chociaż może to być ciekawy pomysł jeżeli projekt był „przyciężki dla morale”. Ważne, żeby odciąć przeszłość. I bardzo ważny aspekt. Dzięki temu ludzie mogą sobie wpisać to do CV! No i Ty też. Nawet jak nie zmieniasz pracy teraz to się przyda przy rozmowie o awans. 7. Organizuj regularne spotkania zespołu Spotkania zespołowe nie muszą być nudne, bezużyteczne i za długie. Takie spotkanie może się odbyć w zaledwie klika minut. Pamiętaj aby zawsze miało zaplanowany przebieg, aby w trakcie jego trwania trzymać się tematu spotkania i w celu eliminacji ewentualnych nieporozumień proś o feedback e-mailem po spotkaniu. Po co ta regularność? Bo ludzie muszą czuć, że ktoś dba o projekt i mu się przygląda! To taki odpowiednich regularnego bicia w bębenek na galerze ;). No żartowałem, nie w bębenek tylko w porządny bęben. Dzięki temu, że mamy rytm łatwiej się porusza naprzód, sprawdza postępy i utrzymuje odpowiednie tempo. Jeżeli bębenek zamilknie to ludzie zaczynają się gubić. A tego nie chcemy 8. Nie bój się, że coś pójdzie nie tak Dlaczego? Bo na pewno pójdzie :). Zamiast się bać po prostu się przygotuj, że trzeba będzie sobie poradzić z fuck-up’em. Przy okazji warto pamiętać, że dzisiejszy fuck-up, to wczorajszy ASAP. Kierownik projektu próbuje rozwiązać potencjalne problemy przed ich wystąpieniem poprzez opracowanie planu zarządzania ryzykiem. Wszystkiego przewidzieć i tak się nie da, dlatego nie martw się, że coś może się nie udać. Będziesz popełniać wiele błędów. Kluczem do sukcesu jest uczyć się na nich i wyciągać wnioski jak można poprawić coś następnym razem. Warto jednak nie popełniać tego samego błędu dwa razy. A co ważniejsze – nie staraj się zamiatać pod dywan! W projektach dywany są małe i wszystkie problemy tam się nie mieszczą. 9. Zarządzaj czasem Co zrobić, gdy twoje zasoby zostały ucięte i masz dwa razy tyle do zrobienia? Aby naprawdę “zrobić więcej za mniej”, musisz stać się bardziej wydajny. Każdego dnia planuj następny dzień. Twórz swoją listę “rzeczy do zrobienia” tak aby pomagała Ci zidentyfikować najważniejsze priorytety. Projekt będzie tak poukładany jak jego szef. Jeżeli Ty nie zapanujesz nad swoim czasem to osiągniesz efekt reakcji łańcuchowej. Sypać się to będzie konkretnie na każdym poziomie. Chcesz zarządzać skutecznie projektem, to upewnij się, że panujesz nad swoim czasem. Później dopiero nad harmonogramem! Z praktyki warto też zapamiętać, że w przypadku „braku czasu” to rola kierownika projektu jest ważniejsza od roli specjalisty. Jeżeli pełnisz obie w projekcie to upewnij się, że tak to potraktujesz. 10. Deleguj! To kolejna z rzeczy, które musisz wiedzieć by być dobrym kierownikiem projektu. Pamiętaj, że nie da się wszystkiego zrobić samemu! Delegowanie nie tylko zapewnia członkom zespołu z możliwość doskonalenia swoich umiejętności, ale także pokazuje, że ufasz im na tyle aby powierzyć dane zadanie. Jednocześnie pamiętaj o tym, że kontrola najwyższą formą zaufania ;). Pamiętaj też, że jesteś odpowiedzialny za projekt i regularnie sprawdzaj z członkami zespołu postęp realizacji powierzonych zadań. O tym zresztą i tak przypomni Ci rzeczywistość. To, co mnie bardzo zadziwiło w delegowaniu to zderzenie się z założeniem, że inni potrafią robić to wszystko co ja potrafię. Okazuje się, że 15 lat doświadczenia robi swoje i praktykant tego nie ogarnie. Weź na to poprawkę. 11. Rozwijaj umiejętności kluczowe Aby odnieść sukces jako kierownik projektu trzeba posiadać różne umiejętności krytyczne, takie jak dobra komunikacja (w mowie i piśmie, a czasem w gestach ;) ), czy umiejętność negocjowania i podejmowania decyzji, które pomogą Ci uczynić swoją pracę bardziej efektywną. Czytaj książki, bierz udział w kursach, słuchaj podcastów , czytaj blogi, artykuły i raporty…. I rób to na co dzień! W zależności od branży wymagania będą różne, natomiast te kompetencje po prostu będą cały potrzebne i warto złapać chociaż podstawy. Wystarczy, że przeczytasz po jednej książce z każdego tematu i świadomie będziesz to starać się stosować. Natomiast te „miękkie” sprawy będą coraz ważniejsze im większe projekty będziesz robić. 12. Chwal zespół za osiągnięcia … nieważne jak małe Każdy lubi czuć się ważny i doceniany. Nie zapominaj o małych rzeczach, takich jak pochwała za “dobrze wykonaną pracę” . Jeśli na bieżąco będziesz doceniał i chwalił swoich pracowników, będziesz mieć zmotywowanych i skutecznych członków zespołu. I to za darmo ;) Ile razy zadzwoniłeś do swojego administratora sieci mówiąc mu „Dziękuję, że sieć działała super przez ostatnie 364 dni!”. Pewnie rzadko. Bardzo rzadko? ;). Są działy w firmie, które grają w grę o sumie ujemnej i mogą liczyć tylko na tzw. „feedback negatywny”. Masz szansę się wyróżnić. Nie chodzi o chwalenie za każdą duperelę, ale dostrzeganie dobrych działań. Człowiek to proste zwierzę i jak się go chwali to wzmacnia się odruchy i jest szansa, że bez chwalenia też coś dla Ciebie zrobi. A, że to taki ludzki odruch to można pominąć. W końcu biznes to dżungla. 13. Dołącz do grupy innych kierowników projektów Przyłączanie się do konkretnej grupy z zarządzania projektami, takich jak oddziały PMI umożliwi Ci zostać w kontakcie z innymi specjalistami po fachu. Ponadto pozwoli na uzyskanie informacji o zbliżających się konferencjach, możliwościach networkingu i możliwości rozwoju zawodowego i wiele więcej. Pewnie, że to nie rozwiąże wszystkich problemów. Ale rozmawianie z praktykami o tym, co robisz na co dzień podnosi dużo bardziej kompetencje niż czytanie książek. Jeżeli w firmie masz doświadczone osoby to warto „ponosić za nimi teczkę” i zobaczyć jak pracują. O wielu rzeczach nawet nie będą w stanie opowiedzieć, bo nie wiedzą, że potrafią je robić :), tzw. Nieświadoma kompetencja, a Ty podpatrzysz najlepsze triki. 14. Bądź decydentem, a nie chorągiewką Podejmowanie decyzji jest integralną częścią zarządzania projektami. Demokracja w projektach nie istnieje. Możesz pytać swoich ludzi o zdanie i opinię, ale na koniec nie zadawaj nigdy pytania „To jak robimy?”. To Ty ponosisz odpowiedzialność, to Ty decydujesz. Od momentu podjęcia decyzji oczekuj wykonania decyzji i już. Super jest zasada z Nokii (dawnej :) ) „Disagree and Commit”. Czyli kłóć się do podjęcia decyzji, później po prostu robisz. Jest czas na gadanie, a po decyzji działamy. Nawet jeśli nie jest to najpopularniejsza decyzja, to na koniec zwycięzców nikt nie sądzi. Upewnij się, że wygrasz dowożąc wynik, a nie w konkursie popularności. Zespół bez silnego lidera się sypie. 15. Zachowuj najlepsze praktyki Przelewaj swoje myśli na papier i dziel się nimi z innymi. Znajdź sposób na śledzenie najlepszych praktyk dla każdego realizowanego projektu i opracuj sposób ich dokumentowania. Jest to skuteczny sposób, aby efekty ciężkiej pracy nie pozostały niezauważone, a tworząc ciągły zapis ułatwiasz sobie i innym pracę w przyszłości. Nawet jeżeli organizacja tego od Ciebie nie wymaga to rób to dla siebie! Warto. Niektórzy napisali w ten sposób książki i prowadzą wykłady w różnych fajnych miejscach :). 16. Używaj szablonów, które pomogą kompletować dokumentację i zachować spójność Szablony są dobre bo pozwalają zachować spójność i zaoszczędzić czas, ale nie pozwól im przejąć kontroli nad procesami i powstrzymać twoją kreatywność. Traktuj swoje projekty jako mapy drogowe i nie bój się do badać nieznanych dróg na własną rękę. Kto wie? Możesz odkryjesz lepsze i szybsze drogi do robienia niektórych rzeczy W projektach nie chodzi o formularze i papierologię! Wprost przeciwnie! Jeżeli wszyscy w firmie opisują projekty podobnie to przejęcie go przez nową osobę jest dużo szybsze. Łatwiej podjąć prezesowi decyzję co robić, łatwiej znaleźć słabe strony. A najważniejsze – oszczędzasz czas, którego zawsze brakuje! Szablony są dobre. Howgh! 17. Nazywaj demony Ludzie unikają przyznawania się do słabości i porażek, ale jeśli wypowiesz na głos imię demona danego projektu to straci on wiele ze swej mocy. Dzięki temu szybciej dowiesz się jeśli coś pójdzie nie tak. Chowanie głowy w piasek niewiele dobrego przyniesie (poza tym piasek chrzęści w zębach). Prawie nigdy nie wydarzyło się tak, że problem sobie nagle zniknie, gdy się go przeczeka. One są cierpliwe i żywią się unikaniem ich. Rosną. Jeżeli skonfrontujesz się z problemem tu i teraz to jest szansa, że ubijesz bestię póki mała. Ściskanie sobie rąk i zapewnianie jak dobrze nam idzie to często objaw zespołu, który nigdy nie przerobił tak naprawdę konfliktu i ma nadzieję uniknąć go do końca projektu. Powodzenia przy podziale premii lub szukania winnego porażki :(. 18. Rozwiązuj problemy systemowo Zarządzanie projektami to wbrew pozorom bardzo kreatywna “działka”. Czasami trzeba tworzyć rzeczy, które wcześniej nie istniały – np. niestandardowe rozwiązania zaprojektowane specjalnie dla danej sytuacji. Cały zespół powinien być odpowiedzialny za określenie problemu, a kierownik projektu może być moderatorem prowadzącym do rozwiązania. Systemowe rozwiązywanie problemów polega na rozwiązaniu ich raz na zawsze. Zamiast dać zespołowi wiadro do wylewania wody z przeciekającej łodzi lepiej zatkać dziury! Wiem, wiem, nie ma czasu na to, bo ciężko pracujemy wiosłując! Czy na pewno? Ile czasu zajmuje wylewanie wody vs. machanie wiosłami? Może to zapchanie dziur się zwróci? 19. Analizuj, analizuj, analizuj Umiejętności analityczne są kluczowymi dla kierownika projektu w celu dokonania przeglądu i pomiaru ROI. Powinien on posiadać podstawowe umiejętności analityczne, które mogą pomóc w określeniu co jest potrzebne do realizacji projektu w czasie. Fakty, fakty, fakty! Cyferki nie kłamią i warto sobie policzyć co w projekcie działa a co nie. Na liczbach. Ile problemów jest zgłoszonych? Ile rozwiązanych? Jak długo trwa podjęcie decyzji przez CEO? I o ile to opóźniło już projekt. Bądź gotowy z faktami i analizą, bo na opiniach daleko nie zajedziesz. Jako kierownik projektu masz mniejszą siłę przebicia niż wiele osób wokół. Nie wystawiaj się dodatkowo. 20. Musisz znać branżę i mieć doświadczenie Aby móc prowadzić zespół wykwalifikowanych specjalistów, kierownik projektu powinien posiadać wystarczającą wiedzę branżową i doświadczenie w tej dziedzinie. Bez żadnych konkretnych umiejętności związanych z zarządzaniem projektami i brakiem znajomości branży możesz mieć utrudnione rozumienie procesów i podejmowanie właściwych decyzji. Chociaż jak dobrze się sprzedasz to kto wie! Może kogoś ściemnisz ;). Na poważnie. Zarządzanie projektami […… tu wstaw swoją działkę…. ] to prawdziwa specjalizacja. Projektów IT są miliony, HR podobnie. Inne są projekty budowlane, a inne rekrutacyjne. Narzędzia niby te same ale to detale decydują o sukcesie. Oczywiście są przykłady zmiany branż, natomiast warto opanować kompetencję zarządzania projektem i specjalizację w jakiejś dziedzinie. Wtedy robisz skutecznie to na czym się znasz. Transfery pomiędzy branżami mniej przypominają przeniesienie pomiędzy klubami piłki nożnej. Bardziej zmianę z ligi baseball’a na pływanie synchroniczne. Można się bardzo zdziwić. Poznaj branżę i poznaj biznes. Wtedy będziesz dużo lepszym kierownikiem projektu. Gwarantowane! 21. Dbaj o to by klient był zadowolony Można skończyć projekt na czas, w ramach budżetu i spełnić wymagania, ale nadal mieć niezadowolonych klientów. Zwykle jest tak dlatego, że ich oczekiwania zostały zmienione od czasu rozpoczęcia projektu. Aby upewnić się, że sponsor projektu, klienci i inni interesariusze są zadowoleni na końcu projektu, trzeba starannie zarządzać ich oczekiwaniami dając możliwość regularnego zgłaszania swoich uwag i pomysłów. To już było o zarządzaniu oczekiwaniami. Tutaj jest więcej – dbaj o człowieka! Nie wystarczy zrobić tak jak było zapisane w umowie. Trzeba jeszcze sprawić, że druga strona też jest o tym przekonana. I sztuczki manipulacji umysłami słabo działają. Bądź w kontakcie z klientem i sprawdzaj, czy jest szczęśliwy, że Ciebie ma :). 22. Świętuj! Ludzie potrzebują czasu na świętowanie i delektowanie się sukcesami. Również jeśli nie wszystko poszło gładko. Ważne jest aby wyciągnąć wnioski i dać zespołowi szansę na puszczenie niepowodzeń w niepamięć i spokojne przejście do nowych zadań. Praca nad projektem, to praca zespołowa dlatego tak ważne jest uznanie dla wkładu zespołu w zrealizowany projekt. Fajną imprezę można zrobić już za 5 złotych :). Kupujesz piwo i słomki dla zespołu ;). Na poważnie to nie trzeba dużego budżetu tylko zaangażowania i chęci cieszenia się sukcesem. Chyba już było o tym, że człowiek to prymitywne, hm… proste, zwierzę ;) i lubi się bawić. Tobie też się należy jako kierownikowi projektu, nie?

kontrola najwyższą formą zaufania kto to powiedział